В долгосрочной перспективе основной задачей компании будет не предоставлять людям работу,

как это было раньше, а организовывать их.

Чарльз Хэнди.

Скорее всего, ЧР, прочитавший заголовок данной статьи, предположит, что, ознакомившись с материалом, получит ответ на озвученный вопрос «Как правильно составить структуру компании» в форме понятного и простого руководства к действию: делай раз, делай два, делай три.

Принимая во внимание, безусловно, творческий аспект процесса формирования организационной структуры предприятия, попробуем определить «необходимый минимум» для ЧРа, взявшегося за реализацию этой интереснейшей задачи и обозначить ключевые аспекты в процессе её реализации.

Организационная структура (и, к слову сказать, штатное расписание, которое зачастую представляет собой развёрнутое продолжение оргструктуры), является, пожалуй, первым документом, с которым знакомится ЧР, приступающий к работе в новой компании.

Организационная структура даёт понимание того, какие в компании сформированы подразделения, а также как распределены ответственность и полномочия внутри организации. Документ, графически отображающий количественный и качественный состав подразделений компании и схематически отражающий иерархию, так и называется – «Организационная  структура предприятия». По факту, организационная структура – это визуальная схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, отвечающих за определённый участок работы, расположенных по уровням значимости и ответственности (по отношению к первому лицу предприятия). В некоторых организационных структурах также могут быть достаточно чётко отображены взаимосвязи между подразделениями и должностями. Следует отметить, что данный документ фигурирует в КЗоТ Украины в статье № 64 «Организационная структура предприятия», часто запрашивается при кадровых проверках и, соответственно, считается целесообразным его наличие под подписью директора предприятия.

Организационная структура в руках ЧР-а – это ценный инструмент, с помощью которого можно решить ряд непростых управленческих задач. Но, прежде чем браться за составление организационной структуры, ЧР-у важно ответить себе на один вопрос:  какие конкретно задачи компания сможет решить с помощью организационной структуры? Это важно потому, что если инициатор проекта, в данной ситуации ЧР, не верит в успех проекта и не понимает его значимости, то можно заранее считать проект провальным. А ведь нужно быть готовым ещё и к тому, что в процессе формирования и прописывания организационной структуры (даже при поддержке директора), наверняка, найдутся желающие «не плодить бюрократические бумажки» и советчики «заняться делом, а не рисованием квадратиков». Добавим к этому факт того, что любые перемены, чаще всего, воспринимаются персоналом в лучшем случае настороженно и с опаской, а зачастую – откровенно негативно, то есть «в штыки», и, несомненно, утвердимся в том, что первое, с чего нужно начинать ЧР-у процесс формирования организационной структуры – это с самоподготовки.

Итак, какие же задачи может помочь решить корректно составленная организационная структура, помимо очевидного – формализации структуры предприятия. Успешный опыт грамотно построенных организационных структур, зафиксированных документально, дает компании возможность:

- оптимизировать численность персонала и сформировать необходимое для обеспечения бизнес-целей компании количество подразделений;

- упростить и сделать прозрачным взаимодействие подразделений и сотрудников;

-  равномерно распределить нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание»;

- устранить двойное и тройное подчинение (за ненадобностью);

- чётко разграничить сферы деятельности руководителей, определить их полномочия и зоны ответственности;

- создать условия для быстрого и комфортного вхождения новых сотрудников в компанию и снять целый ряд вопросом (кто, за что, в какой степени отвечает?), возникающих у новичков в период адаптации.

При построении организационной структуры ЧР-у желательно учитывать ряд факторов, напрямую влияющих на эффективность реализации данного процесса. Во-первых, в зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, выход из кризиса) организационная структура может быть разной. В процессе же перехода с одной стадии на другую оргструктура может и должна видоизменяться в соответствии с происходящими в компании изменениями. В условиях нормально развивающейся компании построение организационной структуры «с нуля» направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. Пересмотр и изменение организационной структуры в кризисный период чаще всего направлены на создание оптимальных условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат в том числе на персонал и более гибкого приспособления к динамично развивающимся требованиям внешней среды.

Во-вторых, так как оргструктура является основой и инструментом построения эффективной системы управления, она должна быть подчинена актуальным интересам, целям и задачам организации. Следовательно, оргструктура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий сотрудников. Более детально и полно зафиксированные в оргструктуре полномочия, функции и зоны ответственности определяются политикой, процедурами, положениями, правилами, должностными и рабочими инструкциями.

В-третьих, следует помнить, что полномочия руководителя любого уровня и сотрудников компании определяются и в некоторой степени ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, ценностями, традициями, нормами и принципами, принятыми в обществе. Другими словами, организационная структура предприятия должна соответствовать социально-культурной среде, в которой развивается компания, а при ее построении и внедрении надо учитывать конъюнктуру рынка и условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки бездумно копировать организационные структуры управления, действующие в успешных корпорациях, с большой вероятностью обречены на провал.

В четвёртых, необходимо оценить уже существующую в компании систему распределения функциональных обязанностей, а именно:

- проанализировать  штатное расписание и принципы выделения структурных подразделений;

- проанализировать основные функции, полномочия и показатели эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;

- проанализировать основные функции, задачи и показатели эффективности работы структурных подразделений и должностных лиц;

- выявить отклонения и несоответствия в распределении функций и подчиненности.

И в пятых, ЧР должен как «маячок» видеть перед собой конечную цель, то есть окончательный вариант организационной структуры компании, которая должна отвечать следующим требованиям:

- обеспечивать управление на всех уровнях иерархии;

- быть адекватной потребностям компании, не отставать от хода производственного процесса;

- иметь оптимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления и должностными лицами;

- быть экономичной, максимально минимизировать затраты на выполнение управленческих функций;

- быть предельно про­стой и доступной в понимании персонала разного уровня;

- линии подчиненности и ответственности должны быть четкими; желательно избегать двойного подчинения;

- в оргструктуре должно быть обязательно отображено, что стратегические решения принимаются на уровне руководителей компании с учетом возможностей, пер­спектив развития и актуальных целей компании.

Выбирая модель организационной структуры, ЧР-у, естественно, необходимо ознакомиться с уже существующими моделями и владеть знаниями об их особенностях. Многообразие различных структур организационного управления, в общем и целом, можно свести к трём наиболее распространённым и широко применяемым в практике организационным моделям:

- линейно-функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

- процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

- матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений».

Считается, что линейно-функциональную структуру целесообразно использовать в небольших компаниях, которые выпускают ограниченное количество продукции или оказывают несколько услуг, действуют в более-менее стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных часто повторяющихся управленческих задач. Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность на международном рынке.

Внедрённая в компании процессная модель подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. По мнению некоторых исследователей, основное преимущество процессной модели заключается в ее способности к быстрой реакции и адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций. Процессная модель максимально эффективна для организаций, основное направление деятельности которых – оказание услуги.

Что такое система? Это последовательность функций или видов деятельности (подпроцессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации.

Доктор Э. Деминг

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в то время, когда компания находится на этапе расширения линейки продуктов/услуг и готова самостоятельно продуцировать изменения, в противном случае возможны трудности в управлении. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

После тщательно проведённой ЧР-ом самоподготовки, с целью облегчения процесса внедрения новой организационной структуры и реализации предстоящих структурных изменений, ЧР-у также будет полезно:

- заручиться поддержкой руководителей подразделений, которые являются неформальными лидерами;

- разработать детальный план внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

- продумать и организовать ряд информационных мероприятий для персонала компании (тематические встречи, информационные сообщения в общедоступных источниках информации, круглые столы и т.д.).

Всё это позволит создать своего рода «платформу изменений» и значительно повысит шансы на успешное внедрение организационной структуры, способствующей эффективной реализации бизнес-целей компании.

Выводы и напутственное слово

1) Организационная структура может выступать инструментом управления персоналом компании. Под организационной структурой управления предприятием чаще всего понимается состав подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер взаимосвязей, порядок распределения функций управления и ответственности по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

2) На выбор и процесс составления организационной структуры управления влияет значительное число факторов, которые ЧР-у желательно знать и учитывать ещё перед началом работ.

3) Правильно построенная организационная структура управления создает предпосылки для высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных подразделений и сотрудников компании.

4) Можно констатировать тот факт, что ни одна из классических организационных моделей (линейно-функциональная, процессная и матричная) в чистом виде не применяется. В подавляющем большинстве компаний используется смешанный тип управления.

5) ЧР-у, взявшемуся за составление организационной структуры компании важно быть максимально проинформированным о  внутреннем положении дел в компании (особенностях бизнеса, перспективных целях и задачах, сложившихся в компании взаимоотношениях, а также имеющихся конфликтах между сотрудниками). Также, естественным кажется, необходимость глубоко изучить различные организационные модели и нюансы их функционирования в рамках компаний.

6) Такие качества ЧР-а как умение системно и непредвзято мыслить, анализировать имеющиеся данные, задавать правильные вопросы, видеть больше, чем обычные сотрудники, а также готовность гибко и адекватно реагировать на возникающие трудности и внутренняя уверенность в успехе реализации проекта – всё это является хорошими, возможно, даже необходимыми, предпосылками для внедрения организационной структуры компании.