Адаптация

Адаптация (от лат. adapto - приспособляю) - это приспособление сотрудника к трудовой деятельности и внутреннему климату фирмы. При этом задача менеджеров компании — мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. Однако и это определение, и практика показывают, что процесс адаптации сотрудника в компании может быть как управляемым, так и стихийным, в зависимости от методов работы с персоналом в организации.

Восемь сценариев адаптации сотрудников

Как уже давно сложилось в практике большинства компаний, обязанность адаптировать нового сотрудника традиционно ложится на плечи HR-менеджера или же непосредственного руководителя. Многие организации специально для адаптации новичка разрабатывают специальные вводные программы, которые позволяют новому сотруднику быть в курсе событий компании, ознакомиться со своими прямыми обязанностями и познакомиться с новыми коллегами.

В свою очередь руководитель в процессе адаптации новичка должен ответить себе на несколько важных вопросов:

— Насколько компетентен новый сотрудник?

— С задачами какой сложности он сможет справиться?

— Как правильно выстроить взаимодействие с этим сотрудником?

— Сколько персонального внимания руководителя ему действительно необходимо?

— Какие требования предъявить к его работе?

— Что можно ожидать от этого сотрудника?

— Какого качества поддержка или обучение ему может потребоваться?

Если менеджер не отвечает на эти вопросы или ошибается в ответе на один из них, могут иметь место различные крайности. Например, руководитель может самоустраниться и поручить нового сотрудника, который возглавит стратегически важное направление в функции, его коллегам: поручить рассказать что-то о компании, показать какие-то презентации. Руководитель может, не погружая в нюансы работы, сразу поручать выполнение ответственных и сложных поручений только что окончившему вуз ассистенту или, наоборот, опекать избыточным контролем сильного и зрелого специалиста.

Как следствие, не всем новым сотрудникам удается предоставить ожидаемый результат и тем более раскрыть свой потенциал. В этой связи мы хотели бы предложить линейным руководителям восемь различных сценариев адаптации, опираясь на которые, менеджеры смогут конфигурировать адаптационные мероприятия для нового сотрудника в зависимости от его компетентности, значимости и важности его должности и аспектов.

«Собаковод-инструктор». Характерной особенностью данного сценария является то, что нового сотрудника поручают на попечение человека, ответственного за работу с кадрами, или своему первому руководителю. Новичку кратко объясняют принципы работы компании, знакомят с сотрудниками, показывают рабочее место и объясняют, что он должен делать. Вся работа сотрудника основывается на постоянных указаниях сверху, без предоставления сотруднику разъяснений, не интересуясь его отношением к работе. Очевидное преимущество данного сценария в том, что с первых же дней компания начинает получать отдачу от работы сотрудника. Вместе с тем, потенциальным узким местом может стать то, что сотрудник выполняет работу, часто не зная ее цели, он не получает возможности обучаться и развиваться. Кроме того, сознательных и самостоятельных сотрудников такой подход к работе демотивирует.

«Медовый месяц». В рамках данного сценария руководитель вначале старается избегать директивных указаний и негативной реакции с целью создать благоприятное первое впечатление сотрудника о компании. Новичка радушно принимают, знакомят с офисом, в том числе и с руководителями высшего звена, часто в пафосном тоне и праздничной атмосфере. Как только новый сотрудник включается в работу, оказывается, что в реальности работа отличается от той, какой он представлял ее себе в течение первых дней в новой организации. Данный сценарий приносит дивиденды в виде приподнятого настроения сотрудника в первые дни на работе и мощного фундамента для лояльности к организации. Потенциальный риск заключается в том, что сотрудник может сильно разочароваться в работе и коллегах.

«Естественный отбор». Нового сотрудника сразу же нагружают полным объемом работы по принципу «либо утонет, либо выплывет», ссылаясь на его предыдущий опыт. На обучение новичка не выделяется времени — считается, что сказанного один раз должно быть достаточно. Очевидны преимущества подобного сценария — новичок получает свободу действий. Однако недостаточно самостоятельных и опытных сотрудников такой подход может испугать.

«Лабиринт Минотавра». Данный сценарий заключается в том, что руководитель ставит задачи по принципу «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», нечетко определяя обязанности и ожидания от нового сотрудника. Руководитель не подчеркивает, какие цели из множества обязанностей являются для нового подчиненного самыми важными, а также не указывает на направления, на которых от подчиненного ожидается максимальный результат. Недостатком данного сценария является то, что новичкам трудно расставить приоритеты в заданиях и сконцентрироваться на главном. Но вместе с тем сотрудник получает свободу для действий и поле для творчества и может проявить себя.

 «Миссия невыполнима». Руководитель переоценивает возможности нового сотрудника и ставит ему задачи или сроки, которые на самом деле нереалистичны. В управленческой практике такой прием позволяет увидеть настоящий потенциал сотрудника, все его скрытые и явные способности, умение действовать в жестких условиях, и именно в этом достоинство данного сценария. К недостаткам можно отнести риски, связанные с тем, что сотрудник может не выполнить поставленные цели, «потерять лицо» и обвинить руководителя и компанию в неадекватном менеджменте.

 «Молчаливое привидение». Данный сценарий позволяет новым сотрудникам первое время на протяжении всего рабочего времени перемещаться по организации и наблюдать за тем, как работает каждое подразделение или отдел и какой вклад эти структуры вносят в общее дело. После того, как новичок покажет, что получил знания, которые позволят ему выполнять свою работу, он приступает к выполнению собственных обязанностей. Такие программы сопровождаются обучением, на которых новичку предоставляются общие сведения о политике и ценностях компании. Очевидное преимущество данного сценария в том, что у новичка формируется целостное представление о компании и о своей роли в ней. В качестве недостатка можно выделить то, что в этот период новичок работает непродуктивно и не приносит прибыли компании.

 «В случае пожара — звоните…». Руководитель предполагает, что новый сотрудник не нуждается в детальных разъяснениях, поскольку если столкнется с трудностями, всегда может обратиться к нему за советом. Как следствие, сотрудники получают свободу действий, им также предоставляется возможность проявить самостоятельность. Однако возможны следующие недостатки: у новичка может возникнуть впечатление, что о нем не заботятся, у него будут вопросы, которые он не задаст (вероятны ситуации, когда новый сотрудник даже не поймет, что нуждается в помощи), как следствие — возрастет риск появления ошибок в работе.

 «Подмастерье». В рамках данного сценария нового сотрудника опекают его опытные коллеги, постепенно обучающие его профессиональным приемам, в сфере которых являются экспертами. Данный сценарий позволяет новичку не только приобрести навыки, но и развить в себе усердие и лояльность. Кроме того, между новичком и наставниками устанавливаются продуктивные рабочие взаимоотношения. Руководителю важно понимать, что результаты такой работы могут сойти на нет, если наставник испортит свою репутацию в глазах новичка или будет недобросовестно выполнять свои обязанности.

Возможности применения сценариев

Каждый сценарий может дать требуемый результат — мотивированного сотрудника, выполняющего поставленные задачи. В каких ситуациях целесообразно использовать тот или иной сценарий?

1.«Собаковод-инструктор» можно применять, если работа, которой будет заниматься новый сотрудник, проста или хорошо описана в стандартах и должностной инструкции, и речь идет преимущественно об ассистентской позиции. Остерегайтесь применять этот сценарий по отношению к более-менее опытным специалистам: компетентных профессионалов раздражают прямые указания и отсутствие возможности вести диалог с руководителем.

2.«Медовый месяц» имеет смысл использовать в ситуациях дополнительной «продажи» компании, когда кандидат особенно ценен, например, своими связями или опытом работы. Опыт показывает, что нередко многие «звездные» сотрудники, приняв приглашение о сотрудничестве с одной компанией, продолжают некоторое время рассматривать другие варианты. Как правило, в таких ситуациях данный сценарий позволяет сразу концентрировано показать все возможные преимущества работы в данной организации и повлиять на решение сотрудника. И конечно, использовать данный сценарий для всех без исключения сотрудников более чем не рационально в силу больших затрат.

3.«Естественный отбор» не целесообразно использовать с не имеющими бизнес-опыта сотрудниками или сотрудниками, никогда не работавшими на прежних местах работы с данными задачами. В свою очередь это более чем подходящий способ ввести в должность уже опытного специалиста, хорошо ориентирующегося в основах своей профессии, имеющего продолжительный стаж.

4.«Лабиринт Минотавра» подойдет в двух ситуациях. Во-первых, если речь идет об адаптации сильного и состоявшегося профессионала топ-уровня. Во-вторых, если сотруднику в рамках его обязанностей будет необходимо ориентироваться в ситуациях неопределенности. В других ситуациях (рядовые сотрудники для обычной и предсказуемой работы) использование данного сценария способно выступить сильным демотиватором.

5.«Миссия невыполнима» целесообразно использовать, если новый сотрудник достаточно амбициозен, претендует на высокий статус, заявляет о своих больших способностях или «продает» себя очень дорого. В этом случае данный сценарий позволит понять, насколько самопрезентация новичка соответствует действительности. Еще одна возможная ситуация, в которой речь может идти о подобном сценарии, — адаптация руководителя топ-уровня. Мы не рекомендуем использовать данный сценарий для сотрудников, комфорт и безопасность для которых значимы с точки зрения мотивации.

6.«Молчаливое привидение» может быть использовано в ситуациях ввода в компанию нового руководителя или необходимости решения каких-либо сложных и комплексных задач, требующих свежего и системного взгляда на ситуацию. Очевидно, использование данного сценария для адаптации ассистентов и рядовых специалистов избыточно.

7.«В случае пожара — звоните…» можно использовать, если сотруднику хорошо знакома его работа, он выполнял ее ранее, больших отличий между стандартами ее выполнения на его предыдущем месте и в данной компании нет. Мы не рекомендуем использовать этот сценарий со специалистами, не имеющими бизнес-опыта, недавно окончившими вуз, а также в других ситуациях, где значимо выполнение определенных стандартов.

8.«Подмастерье» как сценарий может быть востребован в продажах при адаптации торговых представителей, а также для большинства офисных сотрудников, чья работа достаточно регламентирована стандартами компании и не представляет собой сложности. Состоявшимся специалистам, руководителям, «звездам» данный подход может показаться чересчур медленным, кроме того, сотрудники такого рода предпочитают работать напрямую с руководителем и отсутствие контакта с ним может демотивировать их.

Использование предложенных сценариев позволит руководителям не только повысить эффективность процесса адаптации, но также, по завершению адаптационного срока, более четко понять, насколько новый сотрудник подходит для выполнения задач, которые стоят перед ним.

Из процесса — в систему

HR-адаптация — это процесс. При этом более эффективно создавать именно систему, в которой ряд взаимосвязанных элементов поддерживают друг друга для достижения результатов. Поэтому сначала нужно определиться с целями, которые Вы ставите перед системой адаптации. Важно, чтобы цели были сформулированы как минимум по SMART. Также важный момент при формулировке целей — определить конкретные и измеримые критерии, по которым Вы будете знать, что цель достигнута. Измеримые критерии дают возможность контролировать процесс (по известной формуле, что управлять можно тем, что измеримо) и отслеживать эффективность системы.

После того, как цели и критерии их достижения определены, создается сама система адаптации. Естественно, данный процесс в каждой компании будет иметь свои особенности исходя из особенностей компании, стиля руководства, целей и задач. При этом есть ряд важных моментов, которые и делают адаптацию из процесса — системой.

Элементы системы адаптации:

1. Ознакомление сотрудника с новым местом: компанией, офисом, отделом, рабочим местом; с людьми в компании и в отделе. И также с правилами внутреннего распорядка, безопасности труда и т. д.

2. План испытательного срока и на период адаптации нового сотрудника. Важно, чтобы человек знал, какие результаты к какому сроку он должен достичь и что для этого делать. В идеале — когда план составляется с учетом бизнес-процесса продаж. План включает в себя цели, виды работ, измеримые критерии (сколько чего должно быть сделано), сроки выполнения.

3. Работа с убеждениями и ценностями. Важно, чтобы новый сотрудник принял корпоративную культуру компании (имеются в виду более высокие уровни корпоративной культуры то, что можно назвать базовой философией компании). И желательно, чтобы сотрудник искренне присоединился к ним. Особенно это касается убеждений, ценностей и миссии компании.

4. Обучение, благодаря которому новый сотрудник сможет реализовать план.

Здесь необходимо сказать несколько слов о важности обучения новых сотрудников. К сожалению, не все компании и руководители осознают важность обучения. Дали человеку план на испытательный срок (период адаптации) — пусть выполняет. Если Вам действительно важно, чтобы новый сотрудник выполнил поставленный перед ним план и дал результат как можно раньше, — надо его обучить. Оставленный на самотек этот процесс может завести куда угодно с абсолютно непредсказуемыми результатами. Возможно, новый сотрудник сам разберется, что к чему. Вероятно, разберется, но позже или неправильно, и не самым эффективным способом. И мы получим среднего сотрудника, который будет давать средний результат просто потому, что его никто не научил, как это делать более эффективно. Может быть, сотрудник не сможет достичь результата и уйдет. Человек при этом теряет время и силы. Компания теряет время и ресурсы (в том числе финансовые), которые затрачены на поиск и испытательный срок этого сотрудника, плюс время и ресурсы, которые предстоит потратить на поиск и адаптацию нового. И это еще не говоря о недополученной прибыли за все это время. Гораздо выгоднее — даже с точки зрения прибыльности компании — сразу человека обучить, чтобы быть уверенными, что он сможет выполнять план и будет достигать именно тех целей и результатов, которые важны.

Что важно учитывать при построении системы адаптации

1. Процесс адаптации и критерии его успешности должны быть описаны понятно для всех участников адаптации: для нового сотрудника, его непосредственного руководителя, наставника, эйчара и др.

2. Важно, чтобы новый сотрудник был причастен по максимуму к собственной адаптации, а не был пассивным исполнителем. Например, новый сотрудник может принимать участие в обсуждении своего плана адаптации, сроках и т. д.

3. Для того чтобы система адаптации была успешна как система, важно внести в нее элементы, связанные с отслеживанием промежуточных и финальных результатов, то есть внести петли обратной связи, которые показывают, насколько эффективно система работает. Это можно сделать в виде сбора информации согласно тем критериям, которые Вы определили вначале при формулировании целей, отслеживания результатов достижения (в цифрах и по срокам) новым сотрудником плана, сбор обратной связи о новом сотруднике и самой адаптации в конце периода адаптации от всех участников, включая самого сотрудника. Важно, чтобы эта обратная связь учитывала все основные цели, критерии и показатели.

4. Чтобы система работала эффективно и внедрять ее было легче, хорошо, когда все будущие участники адаптации участвуют в ее разработке, вносят свои предложения, комментарии и корректировки.

Перечислим основные признаки, указывающие на то, что сотрудник успешно адаптировался в компании.

- Работник хорошо выполнил все основные функции или типовые задачи своей новой должности.

- Сотрудник продемонстрировал способность решать нестандартные задачи в рамках своей области ответственности.

- Работник свободно ориентируется в организационной структуре компании, знает всех ключевых коллег / руководителей в лицо и по имени, осведомлен о должности, которую занимает каждый из них, наладил с коллегами личный контакт (т. е. показал себя с положительной стороны как в работе, так и в общении).

- Сотрудник знаком со спецификой использования офисной техники общего назначения и оформления внутренних документов и т. п. в компании (например, как оформить командировку, взять отгул, справку, где находится бумага для принтера).

- Работник знаком с правилами стимулирования (поощрения и наказания), принятыми в организации, и соблюдает их.

- Сотрудник усвоил и корректно соблюдает негласные правила общения и поведения с учетом различных групп внутри компании.

- Работник вошел в несколько / принят в одной из неформальных групп (а руководитель еще и подтвердил свою способность быть лидером в коллективе).

- Успешно адаптировавшийся сотрудник — это, по сути, работник, хорошо вписавшийся в пирамиду корпоративной культуры и усвоивший правильные модели поведения на всех трех ее уровнях: выполнение работы, деловое взаимодействие и межличностное общение.

- В публикациях, посвященных вопросу адаптации персонала, принято группировать методы адаптации в соответствии с их направленностью на ту или иную сторону объекта воздействия. Так, выделяют следующие направления адаптации.

- Социально-психологическое направление адаптации подразумевает освоение моделей межличностного общения и вхождения в коллектив.

- Организационное, или рабочее, направление адаптации предполагает освоение моделей делового взаимодействия, общих правил коммуникации с коллегами, руководством и оформления технических документов (например, заявок на канцтовары).

- Профессиональное направление адаптации связано с освоением моделей выполнения должностных обязанностей.

При таком подходе становится ясно, какие методы целесообразно использовать в каждом из направлений. Привести полную характеристику каждого из методов в рамках одной статьи не представляется возможным, поэтому мы рассмотрим только наиболее важные и интересные из них.

Причин увольнения сотрудников, как Вы понимаете, может быть множество, но если у Вас ведется учет текучести, то ответив на вопрос «Когда?», вы, возможно, ответите и на следующий вопрос «Почему?».

- Если большой процент сотрудников покидает место работы в первые месяцы трудовой деятельности в компании, это означает сложную адаптацию (частично это может быть связано с неправильным подбором персонала).

- Если работники, которые Вас как работодателя устраивают, уходят из фирмы в течение первых полутора лет, это означает, что в организации плохая мотивация.

- Если хорошие специалисты увольняются, проработав около трех лет, делайте вывод: в вашей компании нет перспектив роста.

Конец испытательного срока

В некоторых компаниях это наступает через два месяца, в некоторых – через три, а в некоторых и через шесть месяцев работы нового сотрудника.

Хотела бы привести пример успешно работающей методики оценки прохождения специалистом испытательного срока. Думаю, данную методику будет интересно попробовать использовать в своей компании тем менеджерам по персоналу, которые еще не выбрали оптимальную или только начинают строить систему эффективной оценки.

Цель методики: получение объективной информации об эффективности прохождения специалистом испытательного срока.

1) Для оцениваемого сотрудника составляется «Анкета оценки прохождения ИС», с предложением оценить самостоятельно свои успехи по заданным шкалам с уклоном в профессиональную сферу (ниже приведена возможная анкета):

2) Для непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника составляется несколько более расширенная анкета с равноценными критериями «Проф. знания и опыт» и «Личные качества»:

3) Для коллег нового сотрудника, с которыми в процессе прохождения испытательного срока приходилось общаться и взаимодействовать (до 10 человек):

Какие результаты мы получаем:

1. Информацию о том, как сотрудник сам себя оценивает, где сделать «фокус» в дальнейшем обучении, как сотрудник видит свои функции;

2. Удовлетворенность руководителя новым сотрудником, соответствие оценок руководителя и сотрудника (все ли хорошо с внутренними коммуникациями);

3. Насколько хорошо сотрудник сработался с новыми коллегами, какую роль новый сотрудник занял в коллективе (неформальный лидер, «крайний», «друг» и т.д.);

4. А также много другой нужной и полезной информации, которую можно получить, правильно составив список вопросов.

Многое в успешной адаптации и прохождении испытательного срока зависит от нового сотрудника, но также и мы, как менеджеры по работе с персоналом, можем не мало сделать, чтобы чаще слышать от наших руководителей: «Служба персонала сработала просто отлично».