Емоційний інтелект менеджерів: проблеми ідентифікації, оцінювання та впливу на ефективність діяльності підприємства

В даний час лідери різних компаній стикаються із завданнями підвищення ефективності компанії в умовах кризи, впровадження змін і перетворень, і все це на тлі різкого прискорення темпів ділового життя. У таких умовах значення емоційного інтелекту і емоційного лідерства стрімко зростає, оскільки всі вказані процеси пов'язані з колосальною кількістю як позитивних, так і негативних емоцій. Уміння скеровувати їх в потрібний напрямок, викликати у людей довіру, натхнення і ентузіазм в цих умовах перетворюється на реальну конкурентну перевагу самого лідера і очолюваної ним компанії.

Є три складові, без яких не може існувати жоден бізнес:

ЛЮДИ

ТЕХНОЛОГІЇ

ГРОШІ.

Але гроші і технології лише тоді здатні приносити прибуток, коли ними управляють люди.

Дослідниками доведено, що продуктивність персоналу залежить від їхнього рівня емоційного інтелекту, а також від створення атмосфери співпраці і підтримки в колективі. Саме тому корпоративна програма розвитку емоційного лідерства стає все більш популярною серед керівників передових українських компаній, що роблять розвиток емоційного інтелекту своєї організації частиною корпоративної культури. Особливо варто відзначити такі вигоди від проведення Корпоративної програми розвитку емоційного лідерства як підвищення мотивації персоналу і зростання цінності компанії як працедавця.

Основний елемент управління організацією є взаємодія  керівництва з персоналом підприємства. Саме тому менеджер стає ключовою ланкою у створенні сприятливої емоційної атмосфери в організаціях, починаючи з мікрорівня.

Менеджер стає ключовим елементом в управлінні людськими активами і від нього залежить діяльність всієї компанії. Функція лідерства стає вирішальною під час управління організацією.

Людина виступає головним джерелом конкурентних переваг у всіх сферах, особливо в економічній. Тому розуміння її можливостей та пов’язаних з ними обмежень, виявлення їх та раціональне застосування є базовими умовами успіху кожної організації.

Емоційний капітал  менеджера:

• самосвідомість (адекватна самооцінка, упевненість в собі);
• цілісність;
• емоційна стійкість (здатність ухвалювати жорсткі рішення).

Соціальний капітал менеджера:

• навики побудови відносин;
• автентичність (вірність собі);
• здатність викликати довіру,
• навики створення команди, емпатія.

Емоційне сприйняття відіграє значно більшу роль, ніж раціональне у ході взаємозв’язку з людським капіталом. Тому рівень емоційного інтелекту менеджера (лідера) впливає на рівень успішності організації в цілому.

Концепція емоційного інтелекту  (ЕІ) сьогодні є одним з ключових елементів у процесі активізації лідерства, як ключового фактору успішності менеджера.

Емоційний розум менеджера будується  з 2-х складових: природної і соціальної.

Природна складова є вродженою або формується на ранніх стадія розвитку і включає в себе:

• темперамент
• вміння опрацювання інформації.

Соціальна складова є вищою за рангом і включає:

• впевненість у своїй емоційній компетентності
• розвиток емоційних знань і навичок, і може бути керованою.

Процесами соціальної складової є

• самооцінка,
• саморегуляція,
• набуті процедурні та декларативні навички.

Привести в дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування.

Одним з таких інструментів є мотивація. Мотивація є специфічною функцією менеджера. Направленість роботи менеджера спрямовується на контроль та управління емоційним розумом людини. Теорія мотивації в психології та менеджменті Абрахама Маслоу, що базується на ієрархії потреб, визначає два рівні потреб, вищий рівень яких характеризується соціальними чинниками. До таких видів потреб належать потреби у належності, повазі, самореалізації.

Задоволення цих потреб персоналу у межах колективу організації є компетенцією  менеджера, як і формування внутрішнього мотиватора (на емоційному рівні). Зовнішні мотиватори персонал отримує від самої організації, і вони є матеріальними, що задовольняють нижчі, фізіологічні потреби.

Працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом вимогам:

• значущість роботи, що має здатність пред’являти до працівника вимоги, що мобілізують його здібності та мати певну завершеність, тобто конкретний результат.
• передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес працівника до роботи.
• наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання працівником інформації про результати і якість його праці.

Головна трудність, з якою стикаються практично всі керівники, - вирішення проблем продуктивності і проблем, пов'язаних з людьми.

Робоча атмосфера, що створюється лідером, залежить в першу чергу від стилю його керівництва. Таких стилів виділяють шість (лідери -"диктатори", лідери -"наставники", лідери -"партнери", "авторитетні", "демократичні" лідери, лідери "зразкового" стилю). Володіння кожним з цих стилів залежить від особливостей емоційного інтелекту конкретного керівника. Хороший лідер повинен вміти застосовувати різні стилі, вибираючи оптимальний для кожної ситуації, що сприятливо впливає на загальний клімат компанії. А для цього необхідно володіти розвиненим емоційним інтелектом.

Отже, лідери, які хочуть досягти кращих результатів, однаково добре повинні володіти декількома стилями управління. Чим більше стилів в арсеналі керівника, тим краще.

Шість стилів керування (дослідження компанії Нау/МсBer):

1. Лідери - "диктатори" вимагають негайного виконання їх вказівок,

- руйнує моральний клімат організації. І насамперед страждає гнучкість,

- люди перестають пропонувати керівництву нові ідеї, знаючи, що нічого доброго з цього все одно не вийде,

- негативно позначається й на мотивації.

Диктаторський стиль потрібно застосовувати дуже обережно й лише в надзвичайних ситуаціях. Він зовсім необхідний, наприклад, при реструктуризації підприємства або в разі загрози кризи.

2. "Авторитетні" лідери мобілізують маси на здійснення своїх ідей.

Авторитетний стиль позитивно позначається на гнучкості: керівник проголошує кінцеву мету й, як правило, залишає підлеглим досить волі для проявлення ініціативи.

Авторитетний стиль гарний практично в будь-якій ситуації, але особливо - коли бізнес "пливе", як говориться, "з волі хвиль". Саме тоді авторитетний лідер може прокласти новий маршрут і повести за собою людей, відкриваючи їм нові променисті обрії.

Керівник, що дотримується авторитетного стилю, не завжди досягає бажаних результатів. Так, не варто розраховувати на успіх, якщо в його команді працюють люди, більше досвідчені в конкретному бізнесі, ніж він сам.

Авторитетні лідери формулюють завдання й пояснюють, як їх виконувати. Але тільки коли вони візьмуть у союзники начальників - "партнерів" з їхньою чуйністю й турботою про кожного співробітника, то поставленої мети точно буде досягнуто.

3. Лідери - "партнери" створюють атмосферу миру й згоди, встановлюють дружні взаємини.

Девіз лідера - "партнера" - "Люди насамперед!". Лідер - "партнер" намагається, щоб його підлеглі були щасливі й перебували в стані гармонії.

Домагається він цих цілей, налагоджуючи міцні емоційні зв'язки між співробітниками, і нагорода йому - жагуча відданість підлеглих.

Для колективу, очолюваного лідером - "партнером", характерна довіра між колегами-друзями, готовність до нововведень і ризикованих дій, гнучкість. Адже такий керівник діє подібно до глави родини, що змінює правила поведінки в міру дорослішання дітей: він не диктує жорстких умов виконання роботи, надаючи підлеглим волю самим робити усе найбільш ефективним, на їхній погляд, чином. Уміють створити в підлеглих почуття причетності.

Його слабке місце - акцент на заохочення. "Партнери" рідко радять, як зробити щось краще, працівникам доводиться до всього додумуватися самим. Коли людям потрібно чітко сказати, як вийти зі складної ситуації, керівник фактично кидає їх напризволяще. Найкраще поєднувати «партнерський» стиль керівництва з «авторитетним».

4. "Демократи" втягують усіх у процес роботи й домагаються єдності в поглядах.

Лідер готовий витратити час і дати можливість висловитися всім зацікавленим особам, домагаючись у такий спосіб їх довіри й поваги. Лідер - "демократ" тим самим покладає на них відповідальність і домагається більшої гнучкості. Але в демократичному стилі теж є недоліки. Найнеприємніший його наслідок - нескінченні збори, на яких по десять разів обговорюються ті самі ідеї. За яких умов демократичний стиль виявляється найефективнішим? Якщо керівник не знає, який шлях кращий, і має потребу в пораді співробітників-професіоналів. Але якщо в лідера - "демократа" є чітке уявлення про кінцеву мету, він може запропонувати несподівані способи її досягнення. Цей стиль не успішний, якщо підлеглі недостатньо компетентні.

5. Лідери, що надають перевагу "зразковому стилю", показують підлеглим особистий приклад і чекають від них відмінної роботи й цілеспрямованості.

Лідер задає найвищі стандарти роботи й на власному прикладі доводить, що їх можна дотримувати. Такий керівник руйнує моральний клімат у компанії. Часто через його високі вимоги в працівників опускаються руки. У підлеглих такого начальника немає відчуття причетності до спільної справи - їм ніхто не пояснює, як їхня робота позначається на загальних результатах. Цей підхід цілком доречний у ситуаціях, коли всі співробітники добре мотивовані, володіють високою кваліфікацією й не мають сильної потреби в керівництві.

6. Лідери - "наставники" готують усіх до успіхів у найближчому майбутньому.

Лідери - "наставники" допомагають підлеглим побачити свої слабкі й сильні сторони й адекватно оцінити свої перспективи - особисті й кар'єрні. Вони заохочують підлеглих ставити собі довгострокову мету й допомагають їм досягати її. Лідери - "наставники" володіють чудовою здатністю делегувати повноваження. Завдяки налагодженому діалогу з "наставником" вони також знають, чого чекає від них начальство і як їхня робота вписується в загальну стратегію компанії. І, оскільки "наставник" усім своїм стилем говорить співробітникам: "Я вірю у вас і чекаю від вас кращого, на що ви здатні", вони часто відповідають на цей заклик і серцем, і розумом.

Наставницький стиль особливо ефективний, коли, наприклад, підлеглі, знаючи свої слабкі місця, хочуть навчитися краще працювати або, розвинувши в себе нові здатності, просунутися вперед. Цей стиль не годиться коли в керівника недостатній досвід

Напевно, переглянувши ці визначення, Ви згадали різних своїх колег і в якому-небудь з типів керівника упізнали й себе. Кожний із цих стилів впливає на виконання роботи та її результати. Керівнику потрібні знання, за яких обставин варто переходити з одного стилю на інший. Від особливостей "емоційного інтелекту" лідера залежить стиль його керівництва.

Висновки досліджень свідчать: чим більше стилів в арсеналі керівника, тим краще. Найкращих фінансових результатів домагалися лідери, чий стиль керівництва позитивно позначався на кліматі. І хоча ефективність діяльності багато в чому визначається також економічними умовами й конкурентною ситуацією, принаймні на одну третину вона залежить від клімату в самій організації. А це занадто велика величина, щоб її ігнорувати.

Найкращий клімат і найвищі показники продуктивності праці відзначаються в тих компаніях, керівники яких управляють за допомогою чотирьох і більше стилів, особливо якщо серед них є авторитетний, демократичний, партнерський і наставницький. Найуспішніші керівники вміють майже непомітно переходити від одного стилю до іншого залежно від ситуації. Зрозуміло, мало хто з керівників має у своєму арсеналі всі шість стилів керування, ще менше тих, хто знає, коли і як їх використовувати.

Єдиний шлях - опанувати якнайбільше стилів управління. У цьому випадку керівникам потрібно зрозуміти, на яких особливостях "емоційного інтелекту" засновані стилі керування, якими вони поки не володіють, і почати планомірно розвивати їх.

Найкращих фінансових результатів домагалися лідери, чий стиль керівництва позитивно позначався на кліматі. І хоча ефективність діяльності багато в чому визначається також економічними умовами й конкурентною ситуацією, принаймні на одну третину вона залежить від клімату в самій організації. А це занадто велика величина, щоб її ігнорувати.

Шість основних факторів, що впливають на навколишнє середовище в будь-якій організації:

• гнучкість, тобто наскільки вільно почувають себе співробітники, щоб проявляти ініціативу й впроваджувати інновації,
• відповідальність стосовно організації,
• відчуття того, що робота справедливо оцінюється й винагороджується, при наявності чітких критеріїв оцінки.
• ясність розуміння завдань, що стоять перед компанією, та її цінностей,
• відданість працівників загальній меті організації
• рівень установлених стандартів.

Вплив емоційного інтелекту менеджера на його здатність ефективно виконувати управлінські функції.

Найефективнішими методами впливу на персонал в компанії є створення атмосфери, що поліпшує міжособистісні контакти працівників організації; підтримка виникнення неформальних груп в організації; делегування підлеглим додаткових прав і повноважень; організації курсів з навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів; знаходження можливостей задоволення вищих потреб працівників за межами фірми

Основні функції менеджера:

• ефективно здійснювати взаємодію з людьми,
• скоординувати їх діяльність для досягнення очікуваного результату з мінімальними витратами,
• повести за собою,
• оперативно ухвалити важливе рішення в складній ситуації
• бути лідером.

Для ефективності управлінської роботи емоційний інтелект має домінуюче значення. Так, успішність будь-якої діяльності лише на 33% визначається технічними навичками, знаннями та інтелектуальними здібностями, а на 67% – емоційною компетентністю. Причому для керівників (апарату управління) ці цифри різняться ще більше: 85% визначається вказаним  індикатором, і тільки на 15% він залежить від IQ.

Більш конкретні складові ефективного керівництва менеджера:

а) розвиток колективного почуття цілі та завдання і як їх досягати;

б) виховання в інших знання і розуміння важливості трудової діяльності та поведінки;

в)  формування і підтримка ентузіазму, упевненості і оптимізму в організації, а також співпрацю і довіру;

г) стимулювання гнучкості в прийнятті рішень

У кожному з цих елементів відслідковується значна роль емоційного інтелекту у забезпеченні ефективності даних функцій менеджера в організації.

Лідер з високим емоційним інтелектом (ЕІ) має здатність зароджувати почуття впевненості у підлеглих, у випадку її відсутності, що служить для підвищення рівня колективної ефективності. Але менеджери з високим ЕІ, мають володіти знаннями про те, що занадто піднесений настрій може призвести до надмірної оптимістичності у власних діях. Тому є необхідність перегляду рішень менеджера за інших емоційних станів: більш нейтрального чи навпаки негативного, для забезпечення об’єктивності.

Лідери мають володіти навичками контролю емоційного стану для забезпечення гнучкості у прийнятті рішень, використовуючи емоційний стан як інструмент, за допомогою якого менеджер здатен коригувати напрям власних рішень, серед яких обирається найбільш доцільний.

Важливим є те, що ЕІ людини здатен до розвитку, причиною цього є його не вроджений характер. Це дає змогу підвищувати компетенції менеджера щодо управління та мотивації персоналу, що в свою чергу підвищує ефективність діяльності компанії. 

Критичні елементи ЕІ для двох рівнем менеджменту: керівників верхнього рівня (топ-менеджмент) та менеджерів середньої ланки (начальник відділу).

Специфіка роботи керівників підприємства (топ-менеджери) вимагає розвитку адаптаційної групи здібностей, яка відповідає за управління емоціями в стресових ситуаціях (самоконтроль, вибір продуктивних стратегій поведінки); самомотивація (здатність викликати та підтримувати емоції, які спонукають до діяльності). Особливого значення має емоційна група здібностей ЕІ, однаково необхідна для на всіх рівнях, яка відповідає за регулятивну функцію ЕІ, і виражає комунікативні здібності менеджера.

Для менеджерів середньої ланки важливим є здатність застосування когнітивних та соціальних здібностей ЕІ. Вони відображають сприйняття емоцій (ідентифікація емоцій; розуміння емоцій, усвідомлення емоцій, їх аналіз і встановлення зв’язків між ними); та соціальну емпатію (здатність до співпереживання емоційного стану іншої людини); управління чужими емоціями (вміння впливати на емоційний стан інших).

Комунікативні навички менеджера формують на основі групи здібностей людини:

• когнітивних,
• емоційних,
• адаптаційних,
• соціальних.

Саме такі здібності формують:

• лідерські навички,
• сприяють формуванню сприятливої атмосфери в колективі
• запобігають виникненню в ньому організаційних конфліктів.

Виділяють критерії віднесення організації до «емоційно інтелектуальної»:

• високий рівень емоційного інтелекту у більшої частини ключових робітників;
• високий рівень емоційного інтелекту у формальних і неформальних лідерів компанії, а саме:
• здатність ставити чіткі і ясні цілі, в яких враховується думка колективу;
• здатність мотивувати й надихати своїх підлеглих і колег;
• здатність служити прикладом для решти співробітників;
• здатність співпереживати і розуміти відчуття колег і підлеглих;
• високий ступінь самоактуалізації (включаючи внутрішню задоволеність, упевненість в собі, різносторонній розвиток, здатність реалізувати свій потенціал);
• пошана до думки інших, толерантність в колективі;
• гнучкість в спілкуванні один з одним;
• налагоджена безперебійна комунікація між департаментами компанії;
• здатність наймати, утримувати, мотивувати і вирощувати власних ефективних співробітників;
• успішне управління конфліктами, змінами і кризовими ситуаціями;
• цінність відносин між співробітниками в організації;
• співпраця і кооперація;
• безумовна командність всіх співробітників, включаючи лідерів.

Оцінювання та розвиток EQ менеджера

Чи необхідно розглядати ЕІ менеджерів при прийомі на роботу?

Частіше на це питання існує думка, що необхідність розглядати ЕІ менеджера при прийомі на роботу безперечно існує, але існує складність виміру ЕІ за допомогою тестів, Для виміру ЕІ пропонуються специфічні психологічні тести, зокрема MSCEIT (The Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligence Test) та опитувальники. Між двома методами не існує тісної кореляції, що свідчить про їх неефективність.

Об’єктивність оцінки ЕІ вкрай невисока порівняно з оцінкою розумових здібностей, для чого достатніми являються тестові методи.

Прямого співвідношення цих понять не існує тому, що їх формування відбувається не одночасно, рівень IQ має вроджений характер, а  EQ має дві складові: одна з них природна і є вродженою, а інша соціальна складова, яка формується в процесі соціалізації. Шляхом найбільш об’єктивної оцінки ЕІ менеджера є застосування комплексних методів, що обов’язково мають включати спостереження за діяльністю менеджера, особливо в стресових ситуаціях. Отже більш доцільним є оцінка на практиці.

Розвиток емоційної культури менеджера

Удосконалення "емоційного інтелекту" - те саме, що й викорінювання старих звичок. Чим частіше повторюється якась поведінкова модель, тим ґрунтовніше вона закріплюється у відповідних відділах мозку.

Найбільшого значення має система розвитку емоційного розуму менеджерів в середині компанії. Як правило, розвиток ЕІ менеджерів відбувається під час лідерських тренінгів. Такі тренінги є досить регулярними і застосовуються на всіх рівнях менеджменту. Тренінги проводяться з участю спеціалізованих компаній.

Доцільними способами розвитку ЕІ менеджера є:

• тренінги  (особистісного росту, ефективної комунікації, ефективності лідера тощо) у середовищі компанії.
• саморозвиток навичок сприйняття та контролю власних емоцій. Він досягається шляхом постійного самоконтролю та аналізу власних почуттів, особливо під час стресових ситуацій. Саморозвиток є ключовим методом розвитку ЕІ менеджера. Він має внутрішній і зовнішній напрям.
• ефективний зворотній зв’язок. Вміння отримувати та надавати зворотній зв’язок – це важливіші комунікативні навички менеджера.

Іншим аспектом є досвід та практика взаємовідносин з оточуючи середовищем, в даному випадку з підлеглими, управлінським складом одного рівня, та вищого рівня.

Важливо розвивати емоційний інтелект лідерам, керівникам і тим, хто прагне досягти успіху в кар'єрі.

Для успішного розвитку емоційного інтелекту в організації найбільш переважним є метод тренінгу. Використовуючи цей підхід, можна добитися еволюційного прориву в організації, оскільки він включає декілька найважливіших етапів розвитку EQ, які є практично недосяжними у разі традиційного навчання.

Якщо кожна людина в організації є лідером, це позитивно впливає як на її особисту ефективність, так і на роботу всієї системи. Більш того, в ході Корпоративної програми розвитку емоційного лідерства розвиваються лідерські навички кожного учасника саме в контексті його особистої зони відповідальності, а також компанії, в якій він працює, що, з одного боку, підвищує прихильність співробітників, а з іншої – покращує загальний клімат в колективі.

Зразок Корпоративної програми розвитку емоційного інтелекту персоналу:

1) підготовка – діагностика, мотивування учасників брати участь в тренінгу, з'ясування цілей керівництва, встановлення зв'язку між цілями компанії і особовими цінностями кожного учасника. Цей етап є особливо важливим, оскільки ступінь готовності і вмотивованості кожного учасника визначає успіх всієї Програми. На даному етапі використовуються інтерв'ю, тести, опитувальники, коуч-сесії.

2) тренінг, в ході якого учасники, взаємодіючи один з одним, а також із тренером, працюватимуть над ключовими компетенціями, необхідним лідерам:

- разом формулюють бачення своєї компанії;

- розвивають нові якості і компетенції, необхідні для досягнення цього бачення;

- підвищують свою самооцінку як лідерів;

- будують згуртовану команду для здійснення прориву в діяльності організації;

- аналізують процеси, важливі для довгострокового економічного успіху своєї компанії;

- підвищують розуміння своєї ролі і цінності в системі, а також ролі і цінності своїх колег;

- встановлюють чіткий зв'язок між своєю роботою і успіхом компанії в цілому;

- набувають низку практичних бізнес-навичок, що необхідні їм для підвищення ефективності роботи (переговори, продаж, планування часу, публічні виступи та ін.).

В ході корпоративної програми розвитку емоційного лідерства команда розвиває вищеописані навички, а також ті навички, які необхідні для роботи саме в компанії.

3) підтримка – після закінчення тренінгу передбачаються коуч-сесії зі співробітниками, мета яких – підтримати учасників для успішної інтеграції нових навичок і світогляду в їх щоденну робочу діяльність.

Також для успіху програми необхідно створити такий клімат в компанії, який сприятиме подальшому розвитку і впровадженню компетенцій емоційного лідерства в процес індивідуальної роботи і командної взаємодії.

4) оцінка прогресу – упродовж всієї програми робиться декілька «контрольних зрізів» для того, щоб керівництво компанії і самі учасники могли оцінити свої результати. Крім того, діагностика проводиться через певний часовий інтервал після закінчення програми.