Как и ради чего компании повышают качество взаимодействия внутри команд

Командообразование становится одной из прогрессивных стратегий управления, основанной на идее: команда - это нечто большее, чем простая сумма отдельных частей. Когда люди работают вместе, они могут произвести часть работы, которая превосходит либо радикально отличается от работы отдельно трудящихся индивидуумов.

В статье Дианы Чернявской «Как и ради чего компании повышают качество взаимодействия внутри команд» очень доступно рассказывается о факторах, определяющих вероятность достижения командой синергетического эффекта.

Материал статьи основан на результатах наблюдения за работой группы, которая стремилась стать командой. Поскольку участников было десять, тренер принял решение объединить их в два звена. Каждый участник — топ-менеджер, обладающий опытом создания команд и управления ними. В этот раз им предстояло проявить себя в необычной для них роли — стать одним из членов команды, а не ее лидером.

На первом этапе каждому участнику организаторы предложили статью, где речь шла о командах, их истории развития, подходах и методиках воздействия, постановке целей и распределении ролей, а также конфликтах и способах их преодоления. Каждому участнику следовало прочесть материал и самостоятельно в течение часа ответить на 50 вопросов. Проверка результатов показала, что некоторые из участников не успели прочесть статью до конца; кто-то начал отвечать на вопросы, считая, что нет смысла тратить время на прочтение — тема понятна и проста; кто-то читал для того, чтобы найти в тексте ответы на сложные вопросы.

На втором этапе участники команды должны были вместе ответить на те же вопросы. Главным условием было достижение консенсуса внутри команды по каждому из ответов. На обсуждение было всего полчаса, после чего команда должна была заполнить бланк с правильными ответами и передать его тренеру.

Правильная оценка людского ресурса — первоочередная задача руководителя, который стремится создать команду.

Последний этап — подведение итогов. Обе команды подсчитали количество правильных индивидуальных и общих ответов, чтобы получить коэффициент эффективности командной работы. Результаты не порадовали: у первой команды коэффициент эффективности составил 34%, у второй — 15%. Причем правильных командных ответов и решений у каждого звена было меньше, чем у каждого отдельно взятого участника. Неожиданно низкие результаты вынуждают команды оправдываться: «У нас было мало времени…», «Мы не поняли задание…" и проч.

Но проблема была очевидной: каждый по отдельности был более эффективен, чем в команде. Почему? Ведь людям свойственно быть частью команды. Люди объединялись в племена и общины. Племена вместе охотились и добывали пищу. В учебниках по менеджменту пишут о том, что коллективный результат превосходит индивидуальный. В чем же причина того, что десять топ-менеджеров, объединенных в команду, не смогли справиться с пятью десятками вопросов, посвященных работе в такой организации. Любопытно, как им удается управлять своими командами, если они сами не сумели проявить умения и навыки сотрудничества или совместной работы?

В 1964 году после долгих наблюдений и исследований Роберт Блейк и Джейн Мутон создали «Менеджерскую решетку», которая описывала 5 различных стилей управления через поведение руководителей и общие принципы взаимодействия, существующие в организации. Самый эффективный из всех был назван «Здоровое лидерство» (позже его стали называть «Командное лидерство»). Сегодня этот стиль является эталоном, неким неформальным бизнес-стандартом и путеводителем для тех, кто хочет достичь синергии и создать эффективную команду. Благодаря ему можно оценить не только стиль управления руководителя, но и эффективность командной работы.

Чтобы разобраться, как происходит взаимодействие в команде, нужно понимать, как поведение каждого ее члена влияет на общий результат. Любое командное взаимодействие включает в себя три обязательных этапа: начало пути, сам путь и результат (конечная цель). Начало — это ресурсы тех людей, которые есть в нашей команде. Путь — взаимоотношения и взаимодействие людей в команде, и результат — цель, на достижение которой направлены усилия команды.

Возвращаясь к примеру работы топ-менеджеров в команде, который я привела в начале статьи, хочу отметить, что результат общей работы команд мог бы быть существенно выше, если бы перед тем, как отвечать на вопросы, участники хотя бы приблизительно оценили имеющиеся ресурсы. Для этого каждый из них мог бы дать ответы на вопросы.

В.: На сколько вопросов я ответил?

О.: 40.

В.: На сколько вопросов не ответил? Почему?

О.: 10. Не успел или не понял вопрос, не знаю ответ.

В.: Какие вопросы вызвали сомнения, а на какие ответить сложно?

О.: Сомнения — 4, 5, 6, 7; затрудняюсь — 12–19.

В.: Какой из разделов статьи я хорошо понимаю и могу рассказать его коллегам (быть экспертом в этой теме)?

О.: Раздел 2.

В.: Какую роль в этом задании и в этой команде здесь и сейчас я готов взять на себя, чтобы достичь общей цели?

О.: Вести обсуждение или заполнять общий бланк, или проверить, что мы ответили на все вопросы, и т. п.

В.: В чем мои сильные стороны, и какие из них помогут моей команде?

О.: Сильный аналитик. Внимательный к деталям. Умею находить ошибки. Неконфликтный. Гибкий.

Это заняло бы не более одной минуты для каждого, но какой эффект для команды! Всего за 5 минут каждая из команд смогла бы выяснить:

1. Какие ресурсы у нее есть в наличии (вопросы, на которые ответили).

2. Каких ресурсов нет (вопросы, на которые нет ответов у других членов команды).

3. Какие вопросы требуют особого внимания (вопросы, на которые затрудняются ответить).

4. Сколько есть в ее составе экспертов, и по каким темам (кто из команды хорошо понимает одну или несколько тем).

5. Какие еще эксперты нужны для выполнения задания (по каким темам нет экспертов).

6. Какие роли есть в команде (сильные стороны и роли, которые члены команды готовы сами на себя взять).

К сожалению, команда топ-менеджеров, прибыв на поле боя, не разобравшись в особенностях ландшафта, сразу же перешла в наступление. Результат известен.

Выполняя задание, команды топ-менеджеров проигнорировали одно из ключевых условий, без которого синергии в команде достичь невозможно, — активное взаимодействие между членами внутри команды. Скорее их работа напоминала индивидуальную работу в группе по поиску собственных неправильных ответов. Никто не взял на себя роль ведущего обсуждение (фасилитатора), не осознавая, что это может значительно ускорить процесс и привести к более качественному результату. На мой взгляд, наши участники очень хотели показать себя с самой лучшей стороны, но забыли, что имеют право на ошибку, как обычные люди, члены команды. А может, просто не могли поверить, что такое простое задание может так много рассказать о них самих и так многому их научить.

Для эффективного взаимодействия этим двум командам нужно было обсудить и утвердить несколько простых принципов взаимодействия, другими словами, договориться, о том, как участники будут вести себя по отношению друг к другу в процессе выполнения задания. Учитывая то, что ситуация была не совсем реальная, договориться о таких принципах было бы не сложно.

Этим командам для решения поставленной задачи достаточно было договориться о четырех принципах: проявление инициативы, принятие решений, аргументирование и решение конфликтов. Например, инициативу берет на себя тот, кто ответил на большее количество вопросов, решая задание индивидуально. Или же тот, кто лучше всего владеет темой и знает ответы на сложные вопросы, на которые другие не ответили. Или тот, у кого больше всего опыта в управлении командами (самая большая команда, больше всего успешных завершенных проектов). В конце концов, тот, кто хочет! Процедура принятия решения выглядит так: по очереди каждый член команды называет номер вопроса и предлагает свой вариант ответа, и если все согласны, следующий участник называет вопрос и вариант ответа. И так до тех пор, пока на все вопросы не будут даны ответы. Или же можно поделить вопросы, например, каждый участник, отвечает на 10 вопросов, а команда доверяет ответам своих коллег, и если в результате какой-то из ответов окажется неправильным, команда разделит это поражение и не станет обвинять того, кто отвечал на данный вопрос. Если же кто-то не соглашается с командным вариантом ответа (возникает конфликтная ситуация), то несогласный аргументирует свою точку зрения, а если команда не принимает его точку зрения — соглашается с существующим вариантом. А может быть, нашей команде комфортнее принимать сложные решения путем голосования.

Результат (конечная цель)

Первое и главное требование к результату — он должен быть понятным для каждого члена команды и принятым всеми ее членами. Если речь идет о создании нового продукта, то все понимают, что они создают новый продукт, а не модифицируют существующий. Второе требование к результату командной работы — основные показатели и способы измерения результата, желательно знать до того, как команда начнет работать над его достижением (годовой объем прибыли, новый продукт на магазинной полке, отсутствие несчастных случаев на производстве, низкий уровень текучести персонала, увеличение доли рынка, снижение затрат на единицу продукции и т. д.).

Вряд ли существует организация, которая может себе позволить отказаться от командной работы как формы организации труда. Если мы не можем влиять на внешние факторы, то, зная простые и доступные инструменты для улучшения внутреннего командного взаимодействия, у нас есть возможность значительно повысить качество ресурсов и продуктивность взаимодействия наших команд.

Подготовлена по материалам статьи Дианы Чернявской. http://www.hrm.ua/article/ljudi_i_komandi