Как оценить совместимость компании, руководителя и соискателя

Не хочется начинать статью с хорошо известной фразы: «Приходят в компанию, а уходят от руководителя». Об этомвсе знают — и менеджеры по персоналу, и руководители. Возникает закономерный вопрос: а что мы делаем для того, чтобы этого не происходило?

Сейчас много пишут и говорят о том, как правильно подбирать персонал. Доступность информации не может не радовать: специалистам есть, что почитать, куда сходить (HR-тусовки, HR-кафе и т. д.), с кем поговорить о трудностях при подборе персонала. Накопленные за последние годы знания помогают молодым менеджерам по персоналу гораздо быстрее освоить необходимые навыки, обосновать свой выбор кандидата перед руководителем и повысить качество подбора.

Так, известно, что есть различные виды собеседований, эффективные для разных категорий персонала. Наиболее популярное и доступное — структурированное интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям — это заранее подготовленная серия вопросов, предназначенных для получения информации по конкретным критериям, связанным с содержанием работы. Интервью по компетенциям позволяет выявить у кандидата необходимые для эффективного выполнения работы качества, а также определить свойственные ему формы поведения в определенных рабочих ситуациях.

Например, для менеджера по продажам чаще всего необходимы следующие компетенции: самостоятельность, инициативность, умение быстро принимать решения, коммуникабельность, обучаемость, гибкость, стрессоустойчивость. Для бухгалтера важными качествами будут аналитический склад ума, внимание к деталям, настойчивость, ответственность, стрессоустойчивость, усидчивость.

Если в компании корректно определены необходимые компетенции для каждой должности, а также составлен план интервью (подобраны вопросы), то у менеджера по персоналу есть все шансы достаточно достоверно определить, подходит кандидат на соответствующую позицию или нет. А каждый HR-специалист знает, что подобрать «того самого» человека — это искусство и профессиональная удача.

Но есть два важных момента, которые зачастую упускаются на этапе подбора, а именно: соответствие кандидата ценностям компании и будущему руководителю.

Подобрать «под компанию»

Что касается поиска человека «под компанию», то здесь все обстоит, на первый взгляд, просто. Во многих организациях прописаны корпоративные правила, в которых указаны миссия, цели, ценности, принципы работы, общие требования к поведению сотрудников и многое другое. Казалось бы, берем прописанные во внутренних документах ценности компании (клиенториентированность, справедливость и т. д.) и спрашиваем на собеседовании, разделяет ли кандидат эти ценности. Если ответ положительный, сверяем его с ответами на другие вопросы и делаем вывод — подходит или не подходит. В целом все логично и правильно. Но есть одно «но»: процент совпадения того, что написано в корпоративных стандартах, и того, что приветствуется в компании на самом деле, далеко не так велик, как хотелось бы.

Приведем пример. Среди ценностей компании значатся: забота о персонале, поддержка инициативы сотрудников, способствование развитию индивидуальных талантов, хороший компенсационный пакет. В действительности: авторитарный руководитель, который терпеть не может «выскочек» и ни за что не признает, что стратегия по расширению рынка сбыта — не его, а начальника отдела продаж; сотрудники работают строго по инструкциям, ротации не приветствуются; в «хорошем компенсационном пакете» — отпуск 14 дней и 100 грн в месяц на мобильную связь (исключительно для общения с клиентами). Как действовать в таких обстоятельствах менеджеру по персоналу?

Прежде всего необходимо максимально владеть ситуацией и не жить иллюзиями. Проанализировав ситуацию в компании, желательно составить список реальных ценностей, исповедуемых директором и поощряемых в сотрудниках. Высший же пилотаж при анализе ценностей компании — выявить, что именно компании (руководителю) нужно для улучшения ситуации и решения текущих задач бизнеса. Носители каких именно ценностей смогли бы мягко «вписаться» в действующую корпоративную культуру, гармонично дополнив ее?

Следует также отметить, что если менеджер по персоналу имеет существенный вес в компании и к его мнению, советам и рекомендациям прислушивается руководитель, то, возможно, есть смысл озвучить выявленную проблему. Ведь может быть так, что положения корпоративного кодекса прописывались давно, руководитель знает, что они не актуальны, но у него до таких «мелочей» просто не доходят руки. В этом случае устранение несоответствий и, что немаловажно, взятие на себя менеджером по персоналу ответственности за разработку новых положений документа вызовет положительную реакцию и даже благодарность руководителя.

Возможен и такой вариант, когда руководитель осознает несовпадение задекларированных и реальных ценностей, но при этом его все устраивает. Самое неблагоразумное в этой ситуации — просто критиковать руководство за лицемерие, а компанию — за нечестность по отношению к персоналу. Более разумно либо приложить усилия, чтобы изменить ситуацию (внести свои предложения и обосновать потери, которые несет компания — кадровые, финансовые, временные, имиджевые), либо принять правила игры такими, какие они есть. Нелепо считать, что это «они» плохие, а я хороший(-ая), так как менеджер по персоналу как никто другой в компании является носителем ее ценностей, традиций, правил и желаемых форм поведения. Тем более что нет плохих и хороших корпоративных культур, есть цели бизнеса и инструменты, с помощью которых этих целей легче достичь.

Подобрать «под руководителя»

Непосредственный руководитель — кто он для подчиненного? Наставник, проводник по карьерной лестнице, надежный тыл в случае неудачи? Специалистам по подбору персонала важно знать ответы на эти вопросы. Но часто вместо этого при взаимодействии с заказчиком (руководителем) они слышат следующее: «Какой? Хороший! Чтоб для меня! Ты приводи, а я разберусь».

Руководители хотят видеть в своих командах не только профессионалов своего дела, с опытом работы, ориентированных на результат, но и по сути «удобных» людей, с которыми будет комфортно работать. Каждый ли руководитель осознает это? Пожалуй, нет. Можно ли осудить руководителя за желание работать с «удобными» подчиненными? Конечно же, нет.

Но современный бизнес отдает предпочтение профессиональным компетенциям, поскольку, в конечном счете, именно они обеспечивают достижение поставленных целей. Личностная совместимость? О ней в последнее время говорят мало. Высококвалифицированный руководитель должен работать с кем угодно, главное — результат. На этапе найма это так, но позже начинаются трудности…

Коллектив, с которым взаимодействует новый сотрудник, может как способствовать раскрытию в нем потенциала, улучшая тем самым групповой результат, так и ухудшить ситуацию, если время и энергия членов этого коллектива (в т. ч. руководителя) будут тратиться на конфликты, обиды и выяснение отношений. Это не значит, что коллектив должен быть абсолютно однородным, на 100% схожим в понимании жизненных ценностей и принципов. Как пишет Дэвид Клаттербак в своей книге «Командный коучинг на рабочем месте»: «Проблема состоит в том, что слишком большое сходство ограничивает возможности обучения, даже если участники проявляют обоюдную готовность к участию в совместном обучении».

Итак, как же подобрать сотрудника «под руководителя»?

После того как в компании определены ключевые компетенции для должности, необходимо выяснить, какими личностными характеристиками должен обладать будущий сотрудник, чтобы не только справляться с функциональными обязанностями, но и занять свое место в коллективе, создав «добавочную стоимость», а не проблемы руководителю.

Для этого менеджеру по персоналу нужно, во-первых, проанализировать ситуацию в отделе:

— какие взаимоотношения сложились между сотрудниками, что превалирует в общении — поддержка, взаимная выручка, конкуренция, обособленность и т. д.;

— какие качества характера и формы поведения в почете, а что не принимается или даже высмеивается;

— как распределены роли в группе (неформальный лидер, критик, контролер, аутсайдер и т. д.);

— как относятся сотрудники к руководителю и какими характеристиками его наделяют (уважают или нет, готовы учиться или нет);

— провести анализ причин увольнения из отдела.

Во-вторых, понимать позицию самого руководителя, его отношение к подчиненным, а также к задачам, которые ему приходится решать. Поскольку речь идет о внешней позиции и формальных задачах, то эту информацию можно получить в процессе простого неформального общения благодаря правильно поставленным вопросам.

В-третьих, очень важно составить психологический портрет руководителя — особенности характера и привычные поведенческие реакции. Наиболее распространенные методы для сбора такой информации — это наблюдение и анализ собранных данных, интервью и психологические тесты.

Если понаблюдать за работой и поведением руководителя (на совещаниях, при обсуждении задач и т. д.), как правило, не проблема, то провести интервью с руководителем уже сложнее. Осознание того, что кто-то хочет «разобрать нас по полочкам», вызывает напряжение и стресс. Мало кому нравится, чтобы посторонний человек копался у него в душе. Даже ради производственных целей.

Один из надежных способов составить портрет личности — использовать психологические тесты. Но как заставить руководителей ответить на вопросы? Конечно, можно заручиться формальной поддержкой директора и в приказном порядке добиться от руководителей заполнения тестов. Будут ли полученные данные надежными? Скорее всего, нет. Этот путь опасен еще и тем, что настраивает руководителей среднего звена против HR-менеджера, который «от нечего делать заставляет нас заполнять всякие дурацкие бумажки».

Рекомендуемые психологические тесты:

Определение направленности личности Б. Басса.

Методика по определению коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2).

Метод незаконченных предложений Сакса и Леви (система отношений человека).

Методика «Ценностные ориентации» Рокича.

Опросник для оценки потребности достижения успехов.

Опросник для оценки потребности в избегании неудач.

Опросник Томаса (стиль поведения в конфликтной ситуации).

Стратегии и модели преодолевающего поведения.

Методика «Источники мотивации» (Дж. Барбуто, Р. Сколл).

Как известно, лучшая дорога — не всегда самая короткая. Для начала нужно обсудить с каждым руководителем трудности, возникающие у него с новичками. Хватает ли ему времени и сил, чтобы ввести сотрудника в коллектив? На каком этапе начинают возникать трудности и претензии к новому сотруднику? Как и что он делает для решения этих пока что скрытых конфликтов? Что, на его взгляд, должно мотивировать новых сотрудников?

Проанализировав наиболее распространенные трудности, менеджер по персоналу сможет более точно подобрать методики для анализа личностных качеств руководителей. И только после этого можно попросить их заполнить тесты. Почему? Потому что непонимание вызывает сопротивление и страх, а после проведенных бесед каждый руководитель будет понимать, зачем ему это нужно.

Важным моментом при проведении таких исследований является вопрос конфиденциальности и использования полученных результатов. Уровень конфиденциальности нужно обсудить и озвучить заранее. Использовать полученные данные будет только HR-менеджер или он передаст их на рассмотрение директору? Будет подготовлен подробный отчет для участвующих в опросе или менеджер по персоналу в устной форме интерпретирует полученные данные и, возможно, даст свои рекомендации?

После проведения тестирования необходимо выполнить взятые на себя обязательства. Ведь если менеджер по персоналу не воспользуется полученной информацией на благо руководителей и они не увидят улучшения качества подбора, то вся идея и результат исследования нивелируются. В дальнейшем мотивировать их на сотрудничество любого рода будет гораздо сложнее.

Теперь перейдем непосредственно к соискателям. В список вопросов на собеседовании желательно включить вопросы на выявление отношений с бывшим руководителем (примеры из прошлого опыта). Например:

— Расскажите о проявленной вами инициативе на предыдущем месте работы. Как на это отреагировал ваш руководитель и что почувствовали (сделали) вы?

— Как вы взаимодействовали с вашим руководителем? Вас устраивал стиль его поведения?

— Что вам не нравилось в вашем бывшем руководителе? Это мешало вам реализовываться? Что вы предприняли, чтобы улучшить ситуацию?

Добавить ряд открытых вопросов:

— Каким, на ваш взгляд, должен быть идеальный руководитель?

— С какими недостатками руководителя вы готовы мириться?

— От какого руководителя вы уйдете, не задумываясь? Что он должен сделать, чтобы вы уволились?

Если позволяет время, есть желание и это не противоречит стандартам подбора персонала в компании, можно попросить соискателя заполнить психологический тест (тот самый, который заполнял будущий непосредственный руководитель).

Комплексный анализ полученных о соискателе данных (уровень развития необходимых компетенций, соответствие ценностям компании и совместимость с непосредственным руководителем) позволит принять более обоснованное решение о приеме на работу. В результате компания получит лояльного сотрудника, а руководитель — специалиста, с которым комфортно работать.