Страх менеджерів

Страх в організації питання вічне. Більшості з нас відомий страх перед керівником, страх відмови, страх бути звільненим, страх попросити збільшення зарплати, страх помилитися… Й.Фраймут свого часу детальніше зупинився на цій проблематиці, досліджуючи, як страх  індивідуальний запускає велику кількість механізмів в середині організації, і в що це, зрештою, обходиться ці й же організації.

Страх приходить до нас в ситуаціях, коли ми вважаємо, що не можемо, або поки що не можемо впоратися з певною ситуацією, з чимось новим або невідомим і постійно супроводжує наш особистісний ріст. З однієї сторони, він стимулює нашу активність, а з іншої – її загальмовує.

Страх сигналізує про наближення небезпеки і стимулює нас до дії і тим самим  дає імпульс до подолання себе. Тобто, страх є ресурсом для нашого розвитку і зрілості. Але через те, що він постійно супроводжується неприємними переживаннями, ми схильні долати або уникати цього відчуття. Ці стратегії є позитивними, оскільки сприяють виживанню і адаптації, а з іншої сторони,  призводять до суперечливих результатів. Щоб рухатися далі, ми маємо навчитися жити і конструктивно взаємодіяти зі своїм страхом. Саме уникання страху гальмує наш розвиток як на індивідуальному, так і на соціальному рівні.

Страх є невід’ємною частиною змін, розвитку і навчання а також управління людьми.

Культура управління, в принципі, побудована на страху –  прояви корпоративної культури зовні ритуалізовані і виглядають  як такі, які  знімають напругу працівника щодо багатьох процесів в організації. Але, з іншої сторони, корпоративна культура має на меті стримування проявів наших емоцій, в тому числі і страху, чим породжує колективне замовчування, а пізніше і той же страх.

Виникнення страху має циклічний процес. Його складно порушити, адже він забезпечує необхідні умови для власного відтворення і  постійного виправдання власного існування.

Каст в 1996 р писав:

«…НеобхІдні авторитети, які, в решті-решт,  і змушені будуть побороти страх. Але тут виникає можливість маніпулювання іншими страхами, які виникають у зв’язку з цими авторитетами. Механізм цього маніпулювання дуже простий: спочатку ці «авторитети» породжують у працівника почуття невпевненості в собі, та , ігноруючи власний  страх, викликають в інших почуття некомпетентності. Після цього працівники втрачають почуття власної гідності, у них виникає ілюзія неможливості нормально спілкуватися з оточуючим світом, що призводить до абсолютної безпомічності».

Така  стратегія має свої плюси, але коли організація зустрічається з серйозними викликами, це може стати проблемою.  Адже, якщо  розглядати  страх як ресурс, який дає нам можливість  реалістично оцінити наші сили і потенціал перед змінами чи загрозою,  то подавлення  страху  може привести до суттєвих втрат в оцінці ситуації.  Дуже часто, через страх показати керівнику реальні проблеми на нижчому рівні виникають колапси в цілих організаціях, які можна розглядати не інакше, як наслідки культури страху в організації. Культури підприємств, які побудовані на культурі страху, притягують людей певних психотипів, які й забезпечують циклічність виникнення страху. Людей, які не хочуть миритися з таким станом речей, або усувають, або ж просто не наймають.  Таким чином втрачається противага,  яка могла би  привести до конструктивних конфліктів, і, відповідно, до вирішення проблемних ситуацій.

Менеджери, які використовують стратегію нав’язування  страху іншим менеджерам, самі чогось бояться, і бояться, що про ці страхи дізнаються інші.

Розподіл ролей в організації  дає перспективи успішного включення працівника в процеси компанії. Але при існуванні сильного страху і це стає проблематичним. Надто сильне прагнення слави, влади, визнання великою мірою стимулюється страхом. Ми всі думаємо, що можемо подолати цей страх, але цей страх є реальним і має реальні причини. Тому  заперечення страху, героїзм в його подоланні  і віра в контрольованість своїх почуттів є марною.

Люди, що намагаються впоратися зі страхом, часто поводяться, ніби нічого не бояться, при цьому постійно потрапляють в ситуацію, коли мають переконатися в своїй безстрашності. Так, серед пілотів багато людей, які вибрали цю небезпечну професію саме через бажання протистояти страху. Не менше боягузів і серед менеджерів. В стресовій ситуації вони не зізнаються , що бояться. В них виникає компенсаторна поведінка.

Страх відомий нам  з раннього дитинства. Особливий вплив на цей процес можуть здійснювати батьки. Тобто, вони впливають на те, як ми в майбутньому будемо ставитися до нового та невідомого – який світ: небезпечний чи дружній, який я – привабливий чи не привабливий для світу? Ці установки впливають на  отримання подальшого досвіду, відносини з іншими людьми, нашу поведінку загалом.

Дорослі, як і діти, залишаючись наодинці зі своїми страхами, не завжди можуть адекватно їх виразити і пережити. Вони намагаються їх не проявляти і борються з ними всередині себе, на страх реагують як на те, що передбачає небезпеку і є проявом слабкості, настроєні бути героями і переможцями. Якщо ж ми самі не можемо бути сильними, то прагнемо мати сильного керівника, який знає, як діяти, і поводиться як сильний.   Таким чином, ми продовжуємо дотримуватися інфантильних поглядів,  ідентифікуємо себе з владою і віримо в те, що є її частиною.  Так, помічники, секретарі, референти з однієї сторони  «купаються» в славі своїх керівників, а з іншої – їх ненавидять.  Ненавидіти інших за те, що стоять вище – теж прояв інфантилізму.

Організації, які особливо вимагають від своїх працівників лояльності, повної самовіддачі притягують людей, орієнтованих на досягнення та кар’єрний ріст. Таким чином, створюється союз окремих людей і організації, якій в рівній мірі забезпечує  їм можливості для існування. Так, організації, компенсуючи певні невротичні потреби, допомагають подолати людям почуття страху, використовуючи отримані можливості управляти ними і  зосереджувати владу у своїх руках. Це зовсім не означає, що всі керівники діють під впливом неврозів, викликаних страхом.  Але, без сумніву, існують взаємозв’язки і, відповідно, схожість структури особистості і вимог, які висуваються до керівників. Коли на певній стадії розвитку організації потрапляють в критичні ситуації, керівництво зустрічається з різними видами обмежень, коли необґрунтовані і більш глибокі мотиви дій виходять на поверхню. Саме в таких ситуаціях активізуються раніше завчені стратегії виживання. Саме тоді запускається цикл страху.