Увеличение оборота интернет-магазина через обучение менеджеров

В статье описаны методы обучения сотрудников, которые помогли снизить ошибки продавцов и, тем самым, повысили продажи.

Год назад директор интернет-магазина поставил передо мной задачу обучить его продавцов навыкам работы с клиентами в целях увеличения количества продаж. Хотя, скорей всего, основная задача была не обучить, а улучшить то, что есть (они же как-то продавали, и прибыль была).

Перед началом работы я провел анализ продаж магазина, который показал следующие недостатки работы менеджеров:

1. Не выявляют потребности клиента. Максимум, что  делали – спрашивали, какой товар и куда доставлять. Для уточнения деталей заказа перезванивали клиенту несколько раз, хотя все можно было узнать в течение первого разговора.

2. Не было закрытия сделки. Клиента оставляли в задумчивости:

– Спасибо, я подумаю, – говорил клиент перед прощанием.

– Пожалуйста, – отвечал ему менеджер, звоните, до свидания.

3. Не было работы с возвратами. Если клиент возвращал товар, его не спрашивали почему.

Были в магазине трудности и с доставкой (особенно в день заказа), наличием товара, остатками в базе менеджера и др.

План работы

План работы по устранению ошибок состоял прежде всего в определении:

– особенностей клиентов, т. е. видение менеджерами своей целевой аудитории;

– основных вопросов, задаваемых клиентами;

– сценария разговора, который используют менеджеры;

– основных возражений клиентов и способов работы с ними;

– трудностей менеджеров при работе с клиентами.

После анализа работы продавцов было подготовлено тренинговое решение, проведен тренинг, послетренинговые встречи со всеми участниками и индивидуальные коуч-сессии с каждым менеджером.

Именно послетренинговые встречи привели к тому, что менеджеры стали использовать новые методы работы с клиентами. Как это происходило? Если продавец говорил, что привык к другому стилю общения и ему трудно задавать вопросы клиенту, приходилось слушать разговор и писать параллельно вопросы, которые можно было задать покупателю. Затем в ролевой игре закрепляли навык постановки вопросов.

Пример

Клиент купил перфоратор и позвонил в целях его вернуть. Обычно продавец в такой ситуации говорил: «Хорошо, обменяем». Теперь он спросил: «В чем причина возврата?» И, выяснив, что клиенту нужен был более профессиональный инструмент, продал ему другой перфоратор в 1,5 раза дороже.

Были проведены супервизии (обучение с наставником) с каждым менеджером отдельно: я проводил анализ разговора менеджера с клиентом по телефону и предлагал другие варианты. В результате количество обработанных заказов увеличилось и почти достигло такого количества, как в самый высокий сезон.

Проводился ежедневный сбор статистики звонков: на специально разработанном бланке фиксировалось время звонка, предмет разговора и результат. Анализ данной информации позволил определить:

– что чаще всего спрашивают;

– когда чаще звонят;

– почему не покупают.

С менеджерами отрабатывались следующие ситуации:

– что говорить, когда нет товара;

– как выяснять всю информацию, чтобы не перезванивать 3 раза клиенту за уточнениями;

– как закрывать сделки (часто клиенты говорят: «я подумаю» и не перезванивают).

Несмотря на то что из 5 продавцов только 4 позитивно отозвались о необходимости тренинга и дальнейшего обучения (один из них категорически не желает менять свой стиль работы), уровень продаж на данном этапе вырос на 10%.

Преодоление сопротивления менеджеров

В ходе работы пришлось преодолевать и сопротивление менеджеров из-за нежелания работать над собой. Так, лучший менеджер, оборот которого в 1,5–3 раза был выше, чем у других, в тренинге активно не участвовал. Но и у него появлялись вопросы, которые приходилось решать в индивидуальном порядке, подсказывая лучшие варианты разговора с клиентами.

Пример

Самый трудный вопрос, который волновал менеджера: как поступать с мелким заказом из нескольких товаров, которые надо везти из 4 складов? Сумма заказа не окупала доставку товара. Обычно клиенту предлагалось подождать 2 недели (когда будет ехать машина на склад за более крупным товаром). Не все покупатели на это соглашались. Чтобы не терять клиента, ему было предложено немного увеличить сумму заказа (всего лишь до 100 грн.) для быстрой доставки. В результате этого предложения продажи выросли.

Как и все мотивационные программы, новые наработки спустя пару недель перестали приносить первоначальный эффект. Это привело к спаду в настрое давно работающих менеджеров. Они опять вернулись к своим привычным формам работы – клиент выбирал товар, а менеджер только отвечал на вопросы и принимал деньги.

Для преодоления сопротивления работников предприняли следующие шаги.

Во-первых, на работу приняли нового менеджера, который не совершал ошибок «старых» сотрудников, а активно использовал новые механизмы работы с клиентами и показывал хорошие результаты, мотивируя этим других.

Во-вторых, обучающие тренинги стали проводить только в рабочее время и приняли на работу логиста, сняв тем самым нагрузку с менеджеров по взаимодействию с водителями.

Что еще планировали:

– взять человека для работы в вечернее время и выходные дни;

– усовершенствовать должностную инструкцию менеджера, в которой четко прописать стандарты работы (знание продукции и техник продаж), а также зафиксировать требование их соблюдения;

– ввести постоянную оценку знаний и бонусное поощрение лучшим менеджерам;

– пересмотреть систему оплаты (ввести пониженные и повышенные проценты за невыполнение или перевыполнение плана).

Однако столкнулись с тем, что менеджеры не хотят работать по-новому и просто требовать от них работы не получается.

Ввели должность руководителя отдела продаж, который стал контролировать выполнение стандартов и планов менеджерами, анализировать показатели работы и начислять оплату.

В результате предпринятых действий через год доход интернет-магазина вырос на 60%.

Выводы:

1. Любое нововведение обязательно нужно подкреплять объяснением, зачем это нужно самим сотрудникам.

2. Оплата работы менеджеров должна зависеть от продаж и выполнения стандартов.

3. Зарплату менеджерам должен начислять непосредственный руководитель отдела продаж.